Etica del Psicólogo Organizacional

Etica del Psicólogo Organizacional
La ética del psicólogo industrial organizacional: Hay que considerar al hombre no como un bien de uso, sino como alguien con aspiraciones que desea ser tratado con dignidad.

lunes, 7 de julio de 2014

PSICOLOGÍA POSITIVA: UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LA PSICOLOGÍA


Consejo General de Colegios Oficiales de Psicólogos
ISSN 211-7851
Enero , número 1 VOL-27 , 2006
Copyright 2006 © Infocop
Por: BEATRIZ VERA POSECK


A menudo, cuando se hace referencia al término de psicología positiva se tiende a interpretar como alguna nueva corriente de filosofía espiritual o un nuevo método milagroso de autoayuda de los tantos que saturan el mercado. Sin embargo, poco hace falta interesarse en el concepto para comprender cuán lejanas se encuentran estas suposiciones de la realidad.

La psicología positiva, no es sino una rama de la psicología, que, con la misma rigurosidad científica que ésta, focaliza su atención en un campo de investigación e interés distinto al adoptado tradicionalmente: las cualidades y características positivas humanas.

Palabras clave: Emociones positivas, optimismo, humor, adaptabilidad.
When we mention the concept of positive psychology, it could usually be understood as some new trend of spiritual philosophy, or as a new miraculous method of self-help that flood the market. However, when concerned with this concept, one understands how distant these suppositions are from reality. Positive psychology is a branch of psychology that, with the same scientific rigor, focusses on fields of research and interest quite different from those traditionally adopted: human positive qualities and characteristics.

Key words: Positive emotions, optimism, humour, resiliency.

Correspondencia: Beatriz Vera Poseck
E-mail: info@psicologia-positiva.com
www.psicologia-positiva.com


Si hacemos el ejercicio de preguntar a diferentes personas de todo tipo y condición por el objetivo de la psicología y el papel de aquellos que a ella se dedican, seguramente encontremos una respuesta predominante: tratar y curar los trastornos de la mente.

Ciertamente, durante muchos años la psicología se ha centrado exclusivamente en el estudio de la patología y la debilidad del ser humano, llegando a identificar y casi confundir psicología con psicopatología y psicoterapia. Este fenómeno ha dado lugar a un marco teórico de carácter patogénico que ha sesgado ampliamente el estudio de la mente humana. Así, la focalización exclusiva en lo negativo que ha dominado la psicología durante tanto tiempo, ha llevado a asumir un modelo de la existencia humana que ha olvidado e incluso negado las características positivas del ser humano (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000) y que ha contribuido a adoptar una visión pesimista de la naturaleza humana (Gilham y Seligman, 1999). De esta manera, características como la alegría, el optimismo, la creatividad, el humor, la ilusión… han sido ignoradas o explicadas superficialmente.

Las limitaciones de esta focalización en lo negativo comienza ha ser puesta en evidencia en los últimos años y en diferentes trastornos. Así por ejemplo, los trastornos depresivos parecen encontrarse deficientemente explicados desde un modelo basado exclusivamente en emociones negativas. La depresión no es sólo presencia de emociones negativas, sino ausencia de emociones positivas, algo fundamental, por ejemplo, a la hora de elaborar tratamientos. En este sentido, las técnicas y terapias elaboradas para luchar contra la depresión se han centrado tradicionalmente en la eliminación de emociones negativas como la apatía, la tristeza, la indefensión, etc. Sin embargo, investigaciones llevadas a cabo en los últimos años han comenzado a desarrollar estrategias de intervención basadas en la estimulación en el sujeto deprimido de emociones positivas como alegría, ilusión, esperanza, etc.

Gran parte de la investigación y el esfuerzo teórico realizado por los psicólogos en los últimos años ha estado centrada en buscar la manera de prevenir el desarrollo de trastornos en sujetos potencialmente vulnerables (sujetos de riesgo). Sin embargo, no puede obviarse, que aún hoy, la psicología se ha mostrado incapaz de dar solución a esta cuestión. El modelo patogénico adoptado durante tantos años se ha mostrado incapaz de acercarse a la prevención del trastorno mental. Quizá la clave de este fracaso se encuentre en que la prevención siempre ha sido entendida desde los aspectos negativos y se ha centrado en evitar o eliminar las emociones negativas.
De hecho, los mayores progresos en prevención han venido de perspectivas centradas en la construcción sistemática de competencias (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000). En este sentido, se ha demostrado que existen fortalezas humanas que actúan como amortiguadoras contra el trastorno mental y parece existir suficiente evidencia empírica para afirmar que determinadas características positivas y fortalezas humanas, como el optimismo, la esperanza, la perseverancia o el valor, entre otras, actúan como barreras contra dichos trastornos.

La perspectiva reduccionista ha convertido a la Psicología en una "ciencia de la victimología" (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000). De forma histórica, la psicología ha concebido al ser humano como un sujeto pasivo, que reacciona ante los estímulos del ambiente. El foco de la psicología aplicada se ha centrado en curar el sufrimiento de los individuos y ha habido una explosión en la investigación de los trastornos mentales y los efectos negativos de estímulos estresores. Los profesionales tienen el cometido de tratar los trastornos mentales de los pacientes dentro de un marco patogénico en el que es crucial la reparación del daño. Sin embargo, la psicología no es sólo un brazo de la medicina centrado en la enfermedad-salud mental, es mucho más que eso. En los últimos años se han alzado voces que, retomando las ideas de la psicología humanista acerca de la necesidad del estudio de la "parte positiva" de la existencia humana han aportado un sólido soporte empírico y científico a esta parte descuidada de la psicología.

El término "psicología positiva" ha sido desarrollado por Martin Seligman, investigador que, habiendo dedicado gran parte de su carrera al trastorno mental y al desarrollo de conceptos como la indefensión aprendida, ha dado un giro radical en su orientación, elaborando y promoviendo una concepción más positiva de la especie humana.
La psicología positiva tiene como objetivo mejorar la calidad de vida y prevenir la aparición de trastornos mentales y patologías. La concepción actual focalizada en lo patológico se centra en corregir defectos y reparar aquello que ya se ha roto. Por el contrario, la psicología positiva insiste en la construcción de competencias y en la prevención.

Para Seligman, el concepto de psicología positiva no es nuevo en la psicología, ya que antes de la Segunda Guerra Mundial los objetivos principales de la psicología eran tres: curar los trastornos mentales, hacer las vidas de las personas más productivas y plenas e identificar y desarrollar el talento y la inteligencia de las personas. Sin embargo, tras la guerra, diferentes eventos y circunstancias llevaron a la psicología a olvidar dos de esos objetivos y a centrarse exclusivamente en el trastorno mental y el sufrimiento humano (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000).

De la misma manera, podemos encontrar claras tendencias positivistas en la corriente humanista de la psicología, floreciente en los años 60 y representada por autores tan reconocidos como Carl Rogers, Abraham Maslow o Erich Fromm. Desgraciadamente, la psicología humanista no se ha visto acompañada de una base empírica sólida y ha dado lugar a una inmensa cantidad de movimientos de autoayuda dudosos y poco fiables (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000).

En esta búsqueda de lo mejor del ser humano, de las cosas buenas que hacen que florezca su potencial, la psicología positiva no confía en sueños dorados, utopías, espejismos, fe, ni auto-engaño, sino que adopta el método de la psicología científica, ampliando el campo tradicional de actuación y distanciándose de dudosos métodos de autoayuda o filosofías espirituales que tanto proliferan en nuestros días.

En palabras de Martin Seligman, la psicología positiva surge como un intento de superar la resistente barrera del 65% de éxito que todas las psicoterapias han sido incapaces de sobrepasar hasta hoy. Las técnicas que surgen de la investigación en psicología positiva vienen a apoyar y complementar las ya existentes. Gracias a la investigación teórica en torno a este área, el abanico de la intervención se verá ampliamente enriquecido. En este sentido, la relación de variables como el optimismo, el humor o las emociones positivas en los estados físicos de salud se alza como uno de los puntos clave de la investigación en psicología positiva. A lo largo de los próximos años es de esperar una gran cantidad de resultados empíricos que vayan dando forma a una nueva teoría de la psicología.

La psicología positiva no es… un movimiento filosófico ni espiritual, no pretende promover el crecimiento espiritual ni humano a través de métodos dudosamente establecidos. No es un ejercicio de autoayuda ni un método mágico para alcanzar la felicidad. No pretende ser un abrigo bajo el que arropar creencias y dogmas de fe, ni siquiera un camino a seguir por nadie. La psicología positiva no debe ser confundida en ningún caso con una corriente dogmática que pretende atraer adeptos ni seguidores, y en ningún caso debe ser entendida fuera de un riguroso contexto profesional.

La psicología positiva es… una rama de la psicología que busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen a las cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la psicología.

El objeto de este interés no es otro que aportar nuevos conocimientos acerca de la psique humana no sólo para ayudar a resolver los problemas de salud mental que adolecen a los individuos, sino también para alcanzar mejor calidad de vida y bienestar, todo ello sin apartarse nunca de la más rigurosa metodología científica propia de toda ciencia de la salud.

La psicología positiva representa un nuevo punto de vista desde el que entender la psicología y la salud mental que viene a complementar y apoyar al ya existente.


RETOS PARA EL FUTURO

La psicología tiene que superar los conceptos centrados en la patología y crear una terminología positiva que complemente las abundantes expresiones negativas tan presentes en la psicología tradicional.

Tiene también que crear nuevos instrumentos de evaluación, centrados en identificar las fortalezas del individuo, para así orientar la prevención y los tratamientos y potenciar el desarrollo personal de las personas.
Y tiene que diseñar programas de intervención y técnicas dirigidas a desarrollar los valiosos recursos que las personas, los grupos y las comunidades sin duda poseen. El impacto de estos desarrollos no sólo tendrá efectos positivos individuales, también tendrá efectos sociales beneficios en un mundo complejo que constantemente plantea nuevos retos para sus habitantes.

A lo largo de este número monográfico se pretende dar una visión general de algunas de las áreas de interés de la psicología positiva, así como un primer acercamiento al desarrollo de instrumentos válidos y fiables con los que trabajar.


EMOCIONES POSITIVAS

La mayoría de los investigadores que se han dedicado a estudiar las emociones se han centrado exclusivamente en las negativas y hasta cierto punto puede resultar lógico si consideramos que emociones como el miedo, la tristeza o la ira son señales de alarma que si se obvian sistemáticamente pueden generar problemas de una magnitud considerable. La tendencia natural a estudiar aquello que amenaza el bienestar del ser humano ha llevado a centrar el interés en aquellas emociones que ayudan a hacer frente a peligros o problemas inminentes.
Además existen otras razones que explican el olvido al que han sido relegadas las emociones positivas en la ciencia. Las emociones positivas, por ejemplo, son más difíciles de estudiar, debido a que comparativamente son menos en cantidad que las negativas y a que son más difíciles de distinguir. Así, considerando las taxonomías científicas de las emociones básicas podemos identificar 3 ó 4 emociones negativas por cada emoción positiva. Ese balance negativo queda muy bien reflejado en el propio lenguaje cotidiano, de forma que cualquier persona tendrá siempre mayor dificultad para nombrar emociones positivas.

También existen diferencias en cuanto a la expresión de unas y de otras. Así, las emociones negativas disponen de configuraciones faciales específicas y propias que hacen posible su reconocimiento universal (Ekman, 1989). Por el contrario, las emociones positivas no poseen expresiones faciales únicas y características. Incluso, a un nivel neurológico, las emociones negativas desencadenan diferentes respuestas en el sistema nervioso autonómico, mientras que las emociones positivas no provocan respuestas diferenciadas.

Otra razón que explica el desequilibrio entre el interés científico por un tipo de emociones frente a otras podemos encontrarla en la propia forma de abordar su estudio. Así, cuando los investigadores se han aproximado al estudio de las emociones positivas, lo han hecho siempre desde el marco teórico propio de las emociones negativas. Desde esa perspectiva, las emociones están, por definición, asociadas a impulsos de acción. Las emociones negativas tienen un obvio valor adaptativo, representan soluciones eficientes a los problemas a los que se ha venido enfrentando el hombre desde sus orígenes. Sin embargo, el valor adaptativo de las emociones positivas es más complejo de explicar y durante años ha sido ignorado. Pero si realmente tuvieran poco valor, cabría preguntarse por qué han permanecido con nosotros a lo largo de miles de años de evolución.

¿Cuál es, por tanto, el valor adaptativo de las emociones positivas? Es posible responder a esta cuestión si abandonamos el marco teórico bajo el que entendemos las emociones negativas. Las emociones positivas resuelven problemas relacionados con el crecimiento personal y el desarrollo. Experimentar emociones positivas lleva a estados mentales y modos de comportamiento que de forma indirecta preparan al individuo para enfrentar con éxito dificultades y adversidades venideras (Fredrickson, 2001).

Afortunadamente, en los últimos años, muchos expertos han comenzado a investigar y teorizar en este campo, abriendo una nueva forma de entender la psicología humana. Una de las teorías que de manera más sólida representan esta corriente es la desarrollada por Bárbara Fredrickson. Esta autora reivindica la importancia de las emociones positivas como medio para solventar muchos de los problemas que generan las emociones negativas y cómo a través de ellas el ser humano puede conseguir sobreponerse a los momentos difíciles y salir fortalecidos de ellos. Según este modelo, las emociones positivas pueden ser canalizadas hacia la prevención, el tratamiento y el afrontamiento de forma que se transformen en verdaderas armas para enfrentar problemas (Fredrickson, 2000).


OPTIMISMO

El optimismo es una característica psicológica disposicional que remite a expectativas positivas y objetivos de futuro y cuya relación con variables como la perseverancia, el logro, la salud física y el bienestar (Peterson y Bossio, 1991; Scheier y Carver, 1993) han hecho de esta materia uno de los puntos centrales de la psicología positiva.

El interés moderno por el optimismo nace de la constatación del papel jugado por el pesimismo en la depresión (Beck, 1967). Desde entonces son muchos los estudios que muestran que el optimismo tiene valor predictivo sobre la salud y el bienestar, además de actuar como modulador sobre los eventos estresantes, paliando el sufrimiento y el malestar de aquellos que sufren, tienen estrés o enfermedades graves (Peterson, Seligman y Vaillant, 1988). El optimismo también puede actuar como potenciador del bienestar y la salud en aquellas personas que, sin presentar trastornos, quieren mejorar su calidad de vida (Seligman, 2002). Desde un punto de vista evolucionista es considerado además como una característica de la especie humana selecciona por la evolución por sus ventajas para la supervivencia (Taylor, 1989).

El sentido común nos dice que es positivo mirar al futuro con optimismo y numerosos trabajos empíricos apoyan esta idea. Así por ejemplo, estudios con población general muestran una clara tendencia del las personas a sobreestimar el grado de control que tienen sobre las situaciones (Langer, 1975), mientras que las personas deprimidas estimarían de forma muy precisa su grado de control real (Alloy y Abramson, 1979). Esta ilusión de control, junto con otros mecanismos, contribuyen a explicar por qué unas personas no se deprimen y otras sí.
¿Qué distingue a una persona optimista de una pesimista? ¿Es bueno ver la vida un poco mejor de lo que en realidad es? ¿Los pesimistas son realistas y los optimistas viven de ilusiones? Estas y otras preguntas son las que pretenden ser resueltas con el estudio científico de esta materia. Así, el optimismo promete ser uno de los tópicos más importantes en la investigación en psicología positiva.


HUMOR

El libro "Anatomía de una enfermedad", publicado en 1979 por el fallecido editor de revistas Norman Cousins, fue el primero en exponer ante el público una correlación entre el humor y la salud. Cousins describe cómo se recuperó de una enfermedad de los tejidos conjuntivos que normalmente suele ser irreversible mediante un tratamiento que incluyó, entre otras terapias, películas cómicas de los hermanos Marx.
El humor y su manifestación externa más común, la risa, son un importante pilar de la investigación en psicología positiva. Aunque la idea de que la risa y el humor fomentan la salud no es nueva, es en las últimas décadas cuando han comenzado a proliferar terapias e intervenciones clínicas basadas en esta materia. La investigación científica ha demostrado que la risa es capaz de reducir el estrés y la ansiedad y mejorar así la calidad de vida y la salud física del individuo.

El humor "sirve como una válvula interna de seguridad que nos permite liberar tensiones, disipar las preocupaciones, relajarnos y olvidarnos de todo", afirma el Dr. Lee Berk, profesor de patología en la Universidad de Loma Linda, en California y uno de los principales investigadores en el mundo sobre la salud y el buen humor. En una serie de estudios examinó las muestras de sangre de sujetos antes y después de que vieran vídeos cómicos, y las comparó con las de un grupo que no vio los vídeos. Berk descubrió importantes reducciones en las concentraciones de hormonas de la tensión y un incremento en la respuesta inmune de quienes vieron los vídeos.


RESILIENCIA Y CRECIMIENTO POSTRAUMÁTICO

Vivir un acontecimiento traumático es quizá una de las situaciones que más transforma la vida de una persona. Sin quitar un ápice de la gravedad y horror de estas experiencias, no podemos dejar de resaltar que es en situaciones extremas cuando el ser humano tiene la oportunidad de volver a construir su forma de entender el mundo y su sistema de valores, tiene la oportunidad de replantear su concepción del mundo y de modificar sus creencias, de manera que en esta reconstrucción puede darse, y de hecho se da en muchos casos, un aprendizaje y un crecimiento personal (Janoff-Bulman, 1992; Calhoun y Tedeschi, 1999). Sin embargo, la psicología tradicional ha tendido a asumir que todos los acontecimientos traumáticos dejan heridas psicológicas en las personas y ha tendido a obviar el estudio de fenómenos como la resiliencia y el crecimiento postraumático, basados en la capacidad del ser humano de resistir y rehacerse frente a los embates de la vida.
Resiliencia y crecimiento postraumático surgen como conceptos de investigación en la psicología positiva, a través de los cuales se pretende determinar por qué algunas personas consiguen aprender de sus experiencias e incluso encontrar beneficios en ellas. La resiliencia se sitúa en una corriente de psicología positiva y dinámica de fomento de la salud mental y parece una realidad confirmada por el testimonio de muchísimas personas que, aún habiendo vivido una situación traumática, han conseguido encajarla y seguir desenvolviéndose y viviendo, incluso, en un nivel superior, como si el trauma vivido y asumido hubiera desarrollado en ellos recursos latentes e insospechados. Aunque durante mucho tiempo las respuestas de resiliencia han sido consideradas como inusuales e incluso patológicas por los expertos, la literatura científica actual demuestra de forma contundente que la resiliencia es una respuesta común y su aparición no indica patología, sino un ajuste saludable a la adversidad.

Acontecimientos como los últimos atentados terroristas vividos en Nueva York y en Madrid pueden proporcionar una buena base científica sobre la que analizar estos fenómenos y aunque todavía es enormemente superior la cantidad de estudios dedicados al trastorno de estrés postraumático, se han realizado algunos centrados en emociones positivas, afrontamiento y resiliencia.


CREATIVIDAD

La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas. Es la capacidad que tiene el cerebro humano para llegar a conclusiones e ideas nuevas y resolver problemas de una forma original. En su materialización puede adoptar formas artísticas, literarias, científicas, etc., y también puede desplegarse en el campo de la vida diaria, mejorando la calidad de la misma. Esto último probablemente no deje una huella en la historia de la humanidad, pero en esencia es lo que hace que la vida merezca la pena (Csickszentmihalyi, 1996).
La creatividad es, por tanto, considerada como un proceso clave para el desarrollo personal y para el progreso social y por ello se incluye de lleno dentro del campo de interés de la psicología positiva. Sin embargo, el potencial de este hecho se ve disminuido cuando se asume generalizadamente que la creatividad es una característica diferencial dicotómica que unos tienen y otros no. Las investigaciones sobre creatividad han contribuido a fomentar esta creencia porque durante años han estado centradas el enfoque de rasgos, es decir, en identificar las características de personalidad (estables y poco modificables) de las personas creativas. Como resultado, algunas otras áreas importantes han sido descuidadas, como por ejemplo el estudio de los contextos físicos y sociales en los que las personas creativas han desarrollado sus producciones o el estudio de las habilidades específicas que han aprendido. Además, se ha asumido que la creatividad no puede ser alterada y que las personas creativas pueden producir trabajos creativos a todas horas u en todos los campos.
A la luz de la investigación actual, ninguna de estas suposiciones parece ser totalmente cierta. Hoy entendemos que la creatividad no depende exclusivamente de rasgos estables de personalidad, sino que resulta de una constelación particular de características personales, habilidades cognitivas, conocimientos técnicos, circunstancias sociales y culturales, recursos materiales y también de suerte (Amabile, 1983; Csikszentmihalyi, 1996; Sternberg y Lubart, 1995). La creatividad puede ser desarrollada y fomentada en todos los campos de la vida y puede ser considerada también como otro de los recursos de las personas para afrontar circunstancias adversas. Cualquier persona, además, puede desarrollar su potencial creativo y mejorar la calidad de su vida diaria, y ello, aunque el resultado final no dé lugar a descubrimientos trascendentales para la humanidad o a realizaciones unánimemente valoradas.


INSTRUMENTOS DE MEDIDA

Uno de los retos de la psicología positiva supone el desarrollo de instrumentos de medida válidos y fiables que sean capaces de medir y delimitar las variables propias de este área.
La evaluación tradicional y los modelos surgidos a partir de ella, han hecho patentes la enfermedad y la debilidad del ser humano. Es necesaria la creación de instrumentos que permitan evaluar los recursos y emociones positivas, para conseguir desarrollar modelos más funcionales, dinámicos y saludables.
En este sentido, es pionero el esfuerzo realizado por Martin Seligman y Christopher Peterson quienes han diseñado un instrumento de medida basándose en una clasificación de los recursos positivos del individuo.
El Inventario de fortalezas (VIA) es un cuestionario de 245 ítems tipo líkert con 5 posibles respuestas cada uno, que mide el grado en que un individuo posee cada una de las 24 fortalezas y virtudes que han sido desarrolladas por el Values in Action Institute bajo la dirección de Martin Seligman y Christopher Peterson.
Las 24 fortalezas que mide el VIA y a partir de las cuales se ha realizado el manual de clasificación Character Strengths and Virtues se agrupan en 6: sabiduría y conocimiento, coraje, humanidad, justicia, moderación y trascendencia.

El estudio de Martin Seligman y Park Peterson con más de 4000 participantes ha revelado que, de las 24 cualidades o fortalezas evaluadas por el cuestionario VIA, existen 5 que se relacionan de forma consistente con la satisfacción con la vida en mucho mayor grado que las 19 restantes. Estas cualidades son: gratitud, optimismo, entusiasmo, curiosidad y capacidad de amar y de ser amado.


REFERENCIAS
Amabile, T. M. (1983). The Social Psycholoy of Creativity: A Componential Conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357-376.
Alloy, L. B. y Abramson, L.Y. (1979). Judgment of contingency in depressed and nondepresse d students: Sadder but wiser? Journal of Experimental Psychology: General, 108, 441-485.
Beck, A. T. (1967). Depression: Clinical, experimental, and theoretical aspects. New York: Hoeber.
Calhoun L.G., Tedeschi R.G. (1999). Facilitating Posttraumatic Growth: A Clinician’s Guide. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention. New York: HarperCollins Publishers.
Ekman, P. (1989). The argument and evidence about universals in facial expressions of emotion. En H. Wagner y A. Manstead (Eds.), Handbook of psychophysiology: Emotion an social behavior (pp. 143-164). Nueva York: Wiley.
Fredrickson, B.L. (2000). Cultivating Positive Emotions to Optimize Health and Well-Being . Prevention & Treatment, vol.3
Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotion in positive psychology: The broaden and build theory of positive emotion. American Psychologist, 56, 218-226.
Gillham, J.E. y Seligman M.E.P.(1999)Footsteps on the road to a positive psychology. Behavior Research and Therapy, vol.37:163-173
Janoff-Bulman, R. (1992). Shattered assumptions: Towards a new psychology of trauma. New York: Free Press
Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32, 311-328.
Peterson, C., & Bossio, L.M. (1991). Health and optimism. New York: Oxford University Press.
Peterson, C., Seligman, M.E.P. and Vaillant, G. (1988).  Pessimistic explanatory style as a risk factor for physical illness: A thirty-five year longitudinal study. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 23-27.
Scheier, M.F. y Carver, C.S. (1993). On the power of positive thinking: the benefits of being optimistic. Psychologycal Science, 2, 26-30
Seligman, M.E.P. y Csikszentmihalyi, M.(2000). Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55 (1), 5-14.
Seligman, M.E.P. (2002). Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment. New York: Free Press/Simon and Schuster. 
Sternberg, R. J. y Lubart, T.I. (1995). Defying the Crowd. Cultivating Creativity in a Culture of Conformity. The Free Press, New York
Taylor, S. E. (1989). Positive illusions. New York: Basic Books.

domingo, 1 de julio de 2012

ROTACIÓN DE PERSONAL Y SUS ÍNDICES

Autor: Rubén Méndez R
Índice:
1. Índice de rotación de personal
2. Determinación del costo de la rotación de personal
 
Unos de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de personal o turnover, ya que son sus índices dan un marco de referencia sobre el buen o no tan buen trabajo realizado por el departamento selección y reclutamiento.

El término "rotación de personal" se utiliza para definir la fluctuación de personas entre una organización y su ambiente;  definiendolo como el volumen de personas que ingresan y salen de la organización en un período determinado.

 Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización.

Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, programas, e inclusive con carácter de predicción.
Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo constante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados.

Se le llama feedback a los mecanismos de control (retroacción o retroinformación), estos mecanismos deben ser homeostáticos, en otras palabras, deben ser capaces de controlarse y autorregularse, mediante comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinámico y constante.

Una o la principal razón por la cual esto preocupa al área de recursos humanos, es que los retiros del personal deben ser compensados con rápidas y nuevas admisiones o contrataciones, a fin mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas y que permita el mantenimiento de las operaciones de la empresa.

El termino turnover se refiere al flujo de entradas y salidas de personal en una organización. Es normal en toda organización saludable, el que se presente un pequeño volumen de entrada y salida de personas, lo cual ocasiona una rotación vegetativa (conservación del sistema). Lo ideal es que la rotación se dote de nuevos recursos según las necesidades de personal que se presente en la entidad, para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados.

Sin embargo, a veces la rotación escapa del control de la organización, en especial cuando el volumen de retiros por decisión de los empleados aumenta notablemente; Cuando el mercado laboral es competitivo y cuando hay una abundancia de oferta laboral, por lo general se aumentan los niveles de rotación.



1.   Índice de Rotación de personal

Es la relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.


Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
Hay mucha inconsistencia o duda sobre si incluir en la rotación a las personas desvinculadas por parte de la empresa o solo a las que abandonan la organización de manera voluntaria; Por lo general se toma como referencia la siguiente definición:    Rotación es el abandono voluntario del puesto de trabajo por parte de un individuo en una organización. Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de la organización. Según su grado de intencionalidad la rotación puede ser involuntaria o “voluntaria”.    Será esta última la que represente un problema para las organizaciones.
Este tipo de rotación voluntaria supone otros efectos, costos directos para la organización tangibles como intangibles. Los costos tangibles son los asociados con la selección y capacitación de la persona así como del sustituto. En cuanto a los intangibles podemos enumerar la perdida de productividad o fallas en la calidad o en la prevención de riesgos laborales.

Junto con estos costos aparecen otros problemas asociados a la rotación, tales como la disrupción de las estructuras sociales y de comunicación de la organización que puede conllevar a la salida de personal.
Algunos autores comenzaron a estudiar también los efectos positivos que la rotación voluntaria tiene en la organización (SATW 1980, Levin y Kleiner, 1992) Una tasa alta de rotación reflejara un bajo índice de efectividad organizacional.
El cálculo de índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto periodo.
 
1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeacion de RH, se utiliza la ecuación:
Índice de rotación de personal= A + D / 2 * 100 / PE , Donde:
A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).
D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados) durante el periodo considerado (salidas).
PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.


2. Cuando se trata de analizar pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones (entradas) sino las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la institución o por parte de los empleados:
Índice de rotación de personal= D *100 / PE

3. Cuando se trata de analizar las perdidas y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organización, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los causados por la organización.
Índice de rotación de personal= D * 100 / N1 + N2 +…. NN / 2).
Donde:
D = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse;
N1 + N2 +….N n = sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes
A = numero de meses del período.

4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamento o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor –la organización-, cada subsistema debe tener su propio cálculo del índice de rotación de personal, según la ecuación:
Índice de rotación de personal = A+ D /2 + R + T / PE * 100
Donde:
A= personal admitido
D= personal desvinculado
R= recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones)
T= transferencias de personal hacia otros subsistemas ( departamentos o secciones).
Dentro de los fenómenos internos que afectan y pudieran ser loa causantes de la rotación del personal en la organización, podemos citar:
v La política salarial de la organización.
v La política de beneficios de la organización.
v El tipo de supervisión ejercido sobre el personal.
v Las oportunidades de crecimiento profesional localizados dentro de la organización.
v El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización.
v Las condiciones físicas ambientales de trabajo ofrecidas por la organización.
v La moral del personal de la organización.
v La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización.
v Las políticas de reclutamiento y selección de recursos humanos.
v Los criterios y programas de entrenamiento de recursos humanos.
v Las políticas disciplinarias desarrolladas por la organización.
v Los criterios de evaluación del desempeño.
v Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas por la organización.
Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotación de personal.


La entrevista de desvinculación trata de darle cobertura principalmente a los siguientes aspectos:
1. verificación de motivo básico de desvinculación (por iniciativa de la empresa o el empleado)
2. Opinión del empleado sobre la empresa
3. Opinión del empleado sobre el cargo que ocupa en la organización
4. Opinión del empleado sobre el jefe directo
5. Sobre su horario de trabajo
6. Sobre las condiciones físicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su trabajo
7. Sobre los beneficios sociales concedidos por la organización
8. Sobre su salario.
9. Sobre las relaciones humanas existentes en su sección
10. Sobre las oportunidades de progreso que sintió dentro de la organización
11. Sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo
12. Sobre las oportunidades que encuentran en el mercado de trabajo
Los datos recogidos en las entrevistas de desvinculación pueden ser tabulados por la sección, departamentos, división o por cargo, para la mejor localización de los problemas existentes.
Existen, sin embargo, ciertos aspectos que escapan totalmente a la percepción y al control de los empleados y que deben ser corregidos dentro de la organización, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organización. Esos datos son los siguientes:
1) verificación de la fecha de admisión del empleado y de si trayectoria profesional dentro de la empresa;
2) verificación de los resultados de la evaluación de su desempeño;
3) El comportamiento funcional relacionado con disciplina, puntualidad, asiduidad, etc.;
4) Los resultados obtenidos en los test de selección;
5) Los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organización;
6) Datos personales como: sexo, edad, estado civil, dirección, formación escolar, experiencia profesional, etc.;
7) Datos internos como: sección donde trabaja, cargo que ocupa, horario de trabajo, salario, etc.
Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado periodo (mes, semestre, año) se tenga una frecuencia de su ocurrencia.
Las informaciones recogidas a través de las entrevistas de desvinculación y de otras fuentes permiten un análisis situacional de la organización y de su ambiente.

2. Determinación del costo de la rotación de personal

La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotación de personal, están:

1.- Costos de reclutamiento y selección:
v gastos de emisión y de procesamiento de solicitud del empleado;
v gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento ye selección;
v gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, honorarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.;
v gastos de mantenimiento de las sección de servicios médicos;

2.- Costo de registro y documentación:
v gastos de mantenimiento del órgano de registro
v documentación de personal;
v gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.

3.- Costos de integración:
Gastos de la sección de entrenamiento, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integración; o costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.

4.- Costo de desvinculación:
o gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados desvinculados.
o Costo de la entrevista de desvinculación.
o Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción por el FGTS.
o Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, salario proporcional, aviso previo.

Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:

1.- Reflejos en la producción:
• Perdida de la producción causada por el vació dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido;
• Producción generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
• Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros.
2.- Reflejos en la actitud del personal:
• Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirandose transmite a sus compañeros;
• Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compañeros;
• Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;
• Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes.
3.- Costo extra-laboral:
Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir el vació existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de producción causada por la deficiencia inicial del nuevo empleado;
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el entrenamiento del nuevo empleado.
4.- Costo extra-operacional:
o Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado; o Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
5.- Costo extra-inversión:
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción, reducido en razón de los cargos existentes o a los recién admitidos que están en periodo de ambientación y de entrenamiento;  Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.
6.- Perdidas en los negocios:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los empleados.
Obviamente, los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de personal podría tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Mas que un simple resultado numérico y cuantitativo de tales costos, lo que realmente interesa es la concientización, por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo.
Ejemplo finales de índice de rotación:
Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 año. (Recordar la importancia del tiempo)
El índice de rotación es:
(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica además que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es baja.
Si la empresa está en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreció personal en 48% y la rotación es muy alta.
 
 
BIBLIOGRAFÍA
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CHIAVENATO Idalberto, (2000) Administración de Recursos Humanos, Santa Fé de Bogotá; México; Brasil, Editorial McGraw Hill.
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sábado, 16 de junio de 2012

EL ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

 

 

Autora: Norma Zandomeni de Juarez

 

 

 

1. El origen de los cambios
La idea sobre “la necesidad del cambio’’ se ha instalado en las organizaciones y, aunque con distinto grado de intensidad y con diferencias en cuanto a sus alcances, las empresas se han visto forzadas a encarar procesos de cambio, como alternativa prácticamente excluyente para sobrevivir en un contexto en permanente evolución y con reglas de la competencia cada vez más severas.
Los procesos evolutivos en el entorno tecnológico, económico, ecológico, social y político generan un particular dinamismo en los mercados, lo que a nivel empresa se traduce en elevadas exigencias de flexibilidad: flexibilidad tecnológica, flexibilidad en sus estructuras y en las formas de organizar el trabajo, para responder rápidamente a los cambios que se operan en esos mercados.    Por otra parte, cada vez más las tecnologías acercan y reducen diferencias en cuanto a calidad y costo de los productos, por lo que las competencias clave de las empresas pasan fundamentalmente por la posibilidad de generar valor a través de las personas: atención y servicio al cliente, respuesta rápida a las necesidades de los clientes, capacidad de innovación, etc..

En este contexto, los recursos humanos asumen un rol fundamental como factor de éxito de las empresas y surgen nuevos paradigmas orientados a desarrollar la competencia organizacional, entendida ésta como la capacidad de generar nuevas relaciones de trabajo que permitan afrontar las crecientes y cambiantes exigencias del entorno.


2. Implicancias de los cambios en los recursos humanos
El hasta ayer exitoso modelo taylorista-fordista, capaz de producir eficientemente grandes series de gamas limitadas de productos estandarizados, con una tecnología rígida y con una mano de obra especializada en operaciones parciales de procesos complejos, entra en crisis, por su imposibilidad de responder a las nuevas reglas de la competitividad.
El modelo organizacional emergente, caracterizado fundamentalmente por su flexibilidad y por su capacidad de lograr al mismo tiempo calidad y productividad, genera profundas transformaciones en las formas de organización del trabajo y en el rol asignado a los recursos humanos. Surgen nuevos paradigmas que plantean básicamente los siguientes cambios:

De                                                           A
Trabajo individual                                      Trabajo en equipo
Especialización                                           Polivalencia funcional
Delegación                                                Empowerment
Cumplimiento                                            Compromiso
Jefe Facilitador                                           Formador

Se trata de concebir a la organización sobre la base de grupos multifuncionales capaces de gerenciar los puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad en la programación de las operaciones, la administración de la calidad, el mantenimiento de la confiabilidad del sistema, etc..

En este nuevo modelo de trabajo, la delegación aparece como insuficiente, por su carácter unidireccional y temporario, requiriéndose una verdadera transferencia de poder a los empleados, permanente y bidireccional, basada en el compromiso de ambas partes. Los jefes cambian su rol tradicional transformándose en verdaderos “Coach’’ capaces de desarrollar el potencial de su equipo, generando el compromiso y cooperación de sus integrantes.

El éxito de este nuevo modelo no pasa simplemente por la necesidad de desarrollar conocimientos y habilidades, sino que requiere fundamentalmente de un ambiente organizacional facilitador y de apoyo, capaz de lograr un verdadero involucramiento del personal.

Al respecto Schein(1) plantea que en el desarrollo de la industria y el comercio, se ha pasado de organizaciones predominantementes coercitivas -que obligaban a trabajar, en las condiciones que ellas querían, basándose en la escasez de puestos de trabajo y en el bajo nivel de vida- a empresas más preocupadas por proporcionar a sus empleados recompensas económicas, seguridad en el empleo y muchos otros tipos de beneficios. Sin embargo, a medida que el comercio y la industria se fueron haciendo más complejos y más dependientes del rendimiento y de la calidad, las empresas buscan establecer nuevos tipos de relaciones con sus miembros abandonando hasta cierto punto las concesiones utilitarias a favor de las normativas. Se espera que los miembros valoren cada vez más su trabajo, se hallen implicados de una manera personal en ciertos objetivos de la organización y se comporten de una manera creativa para cumplir esas metas.

3. Algunas reflexiones sobre nuestra realidad
Hasta aquí todo parece indicar que la competitividad de las empresas exige nuevas formas de organización del trabajo, sustentada en un tipo de relación predominantemente normativa, capaz de lograr la implicación moral de sus integrantes. De hecho, el éxito alcanzado por las empresas japonesas, avala ampliamente este modelo.   Sin embargo, cuando dirigimos la mirada hacia la realidad de nuestras empresas, nos encontramos con una situación que poco o nada tiene que ver con ese modelo.

Basta mencionar al respecto:
• Una creciente precarización de las relaciones laborales, facilitada por la legislación laboral mediante  la pérdida de poder sindical y los elevados índices de desempleo.     La transitoriedad del vínculo laboral, a través de contratos por tiempo determinado (3, 6 y 10 meses), pasantías, etc., se han intensificado, y su utilización va más allá de las demandas específicas tornándose en usos normativos en las empresas las cuales lo ven como un escudo de protección, haciéndolas estacionales de las empresas.
• Las características imperantes en las relaciones laborales, en cuanto a extensión de la jornada laboral, condiciones de trabajo, etc., que parecen retrotraernos a situaciones que creíamos superadas hace un siglo, lo que se ha visto facilitado por la marcada predisposición de los trabajadores a hacer concesiones ante el temor de perder su fuente de ingresos.


4. Los diferentes escenarios de evolución de los modelos de organización

Bajo este titulo, el Profesor Benjamín Coriat, distingue y desarrolla tres escenarios posibles:

Primer escenario: Implicación Impuesta
Denominado también “retaylorización asistida por computadora”, ya que a partir de las nuevas tecnologías y utilizando algunos aportes del modelo japonés, se revitalizan formas antiguas de trabajo.
El núcleo de este escenario es que la productividad y la calidad se obtienen por el uso masivo de las tecnologías y la introducción de automatismos en todos los puntos sensibles de la productividad del conjunto de la instalación, para no depender de la mano de obra.

El modelo interno es de dualización:
♦ Un pequeño grupo de personal técnico, competente y responsable, al que se brinda mucha formación profesional y una carrera salarial y profesional.
♦ El resto es mano de obra poco calificada y escasamente pagada. Las nuevas tecnologías son utilizadas para endurecer las formas clásicas de trabajo, vaciando de inteligencia muchos puestos -no sólo los rutinarios y repetitivos, propios de las partes periféricas de las fabricas- sino también aquellos correspondientes al núcleo de producción.

En este modelo se pueden emplear perfectamente métodos japoneses del tipo círculos de calidad, pero con la particularidad de que son utilizados como técnicas de control social cercano, porque en grupos pequeños, animado por un capataz, se puede llegar a obtener información sobre todo lo que la dirección de personal quiere saber, posibilitando una selección muy dura, normalización de los comportamientos, etc..  También pueden utilizarse técnicas de justo a tiempo que obligan a los asalariados a trabajar con una presión extrema, entre la tecnología, el control en los círculos de calidad y las llegadas de piezas justo a tiempo cuando ellos no están preparados para eso. El resultado es lo que los sindicalistas norteamericanos llaman la “administración por el stress ”.

En definitiva, el modelo logra la implicación del personal, sólo que en este caso la implicación es impuesta a través del control social cercano.


Segundo escenario: Implicación Incitada
Es el escenario japonés, cuya principal fortaleza es la implicación incitada a largo plazo.
El modelo se basa en inversiones extremadamente fuertes en calificación de los recursos humanos, lo que permite obtener trabajadores multifuncionales, polivalentes, altamente calificados y como se dispone de estos trabajadores se puede instituir el “Chido-Ka” y el justo a tiempo. Estas innovaciones organizacionales permiten obtener calidad, variedad, diferenciación, lo que genera beneficios elevados, salarios en crecimiento continuo y una renovación de las inversiones en recursos humanos, con lo que se cierra el círculo virtuoso japonés.

Una característica de este modelo, y que puede constituir uno de sus puntos más débiles, es que muy pocas cosas son negociadas, casi todo está implícito, son convenciones no escritas sustentadas en la confianza como construccion social.


Tercer escenario: Implicación Negociada
Es el modelo de la Alemania de los años ‘80 en la que, contrariamente al modelo japonés, todo está negociado por lo que podría denominarse también de “implicación contractualizada”.
Se puede asimilar al modelo japonés en que se invierte fuertemente en la calidad del trabajo, implementándose equipos de trabajadores calificados con pocas jerarquías.

La alta calidad de los productos obtenidos permite lograr una imagen de calidad, lo que posibilita alcanzar elevados márgenes, que a su vez permiten contrapartidas salariales elevadas. Se trata de un modelo productor de bienes y servicios de alta calidad en lo alto de la gama.
La práctica de la negociación colectiva potenciada por la práctica de la negociación en las empresas, soluciona de antemano los problemas y lo que no se logró prever se soluciona en los consejos de empresas

5. ¿Hacia qué modelo evolucionamos?
La confrontación de los distintos escenarios antes planteados con las políticas y prácticas observadas en numerosas empresas de la zona, parece indicar que nos acercamos peligrosamente al modelo de organización planteado en el primer escenario, en cuyo caso la implicación del asalariado se lograría mediante el control social cercano.

Los peligros inherentes a este modelo radican en los altos riesgos que encierra ya que, como menciona B. Coriat, si bien es relativamente eficaz en el corto plazo en lo que se refiere a la competitividad salarial, mina desde el interior la competitividad organizacional a largo plazo, ya que no se puede pensar en construir la misma sobre trabajo descalificado, mal pagado y precarizado.

Además, la profundización de este modelo conduce inexorablemente “hacia una sociedad dual, la que algunos han dado en llamar ‘Belindia’: una minoria privilegiada disfruta de condiciones de vida semejantes a las de Bélgica, en tanto la gran mayoría sufre las de la India”,  En el marco antes planteado, la participación, el compromiso, el involucramiento, etc., son palabras vacías de contenido.

Por otra parte, la existencia de un grupo reducido de personas con una carrera salarial y profesional, que recibe mucha formación para afrontar exitosamente la introducción de nuevas tecnologías, unido a la utilización de modernas técnicas de gestión como justo a tiempo, círculos de calidad, etc., puede generar la falsa creencia de que la empresa avanza hacia el modelo japonés, cuando en realidad las bases que lo sustentan nada tienen que ver con la filosofía desarrollada por los “maestros de la calidad” como Deming, Juran, Ishikawa y tantos otros que, trabajando en la misma línea, lograron transformar las empresas y la economía de Japón.

La trascendencia de este tema, debido a sus connotaciones económicas y sociales, amerita una reflexión e investigación rigurosa, sobre los escenarios más probables para nuestro país y sus principales consecuencias, incluyendo la consideración del rol a desempeñar por el Estado en estos profundos procesos de transformación.

La innegable complejidad de esta problemática requiere de un abordaje multidisciplinario, que permita integrar el aporte de economistas, administradores y psicólogos organizacionales. Sus resultados contribuirán sin duda a optimizar el diseño de las estrategias organizacionales relativas a sus recursos humanos y a la introducción de nuevas tecnologías, a efectos de que éstas permitan alcanzar “...los objetivos organizacionales mejorando la competitividad de las empresas y también, la calidad de vida laboral y la humanización del trabajo”.

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