Etica del Psicólogo Organizacional

Etica del Psicólogo Organizacional
La ética del psicólogo industrial organizacional: Hay que considerar al hombre no como un bien de uso, sino como alguien con aspiraciones que desea ser tratado con dignidad.

domingo, 1 de julio de 2012

ROTACIÓN DE PERSONAL Y SUS ÍNDICES

Autor: Rubén Méndez R
Índice:
1. Índice de rotación de personal
2. Determinación del costo de la rotación de personal
 
Unos de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de personal o turnover, ya que son sus índices dan un marco de referencia sobre el buen o no tan buen trabajo realizado por el departamento selección y reclutamiento.

El término "rotación de personal" se utiliza para definir la fluctuación de personas entre una organización y su ambiente;  definiendolo como el volumen de personas que ingresan y salen de la organización en un período determinado.

 Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización.

Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, programas, e inclusive con carácter de predicción.
Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo constante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados.

Se le llama feedback a los mecanismos de control (retroacción o retroinformación), estos mecanismos deben ser homeostáticos, en otras palabras, deben ser capaces de controlarse y autorregularse, mediante comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinámico y constante.

Una o la principal razón por la cual esto preocupa al área de recursos humanos, es que los retiros del personal deben ser compensados con rápidas y nuevas admisiones o contrataciones, a fin mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas y que permita el mantenimiento de las operaciones de la empresa.

El termino turnover se refiere al flujo de entradas y salidas de personal en una organización. Es normal en toda organización saludable, el que se presente un pequeño volumen de entrada y salida de personas, lo cual ocasiona una rotación vegetativa (conservación del sistema). Lo ideal es que la rotación se dote de nuevos recursos según las necesidades de personal que se presente en la entidad, para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados.

Sin embargo, a veces la rotación escapa del control de la organización, en especial cuando el volumen de retiros por decisión de los empleados aumenta notablemente; Cuando el mercado laboral es competitivo y cuando hay una abundancia de oferta laboral, por lo general se aumentan los niveles de rotación.



1.   Índice de Rotación de personal

Es la relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.


Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
Hay mucha inconsistencia o duda sobre si incluir en la rotación a las personas desvinculadas por parte de la empresa o solo a las que abandonan la organización de manera voluntaria; Por lo general se toma como referencia la siguiente definición:    Rotación es el abandono voluntario del puesto de trabajo por parte de un individuo en una organización. Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de la organización. Según su grado de intencionalidad la rotación puede ser involuntaria o “voluntaria”.    Será esta última la que represente un problema para las organizaciones.
Este tipo de rotación voluntaria supone otros efectos, costos directos para la organización tangibles como intangibles. Los costos tangibles son los asociados con la selección y capacitación de la persona así como del sustituto. En cuanto a los intangibles podemos enumerar la perdida de productividad o fallas en la calidad o en la prevención de riesgos laborales.

Junto con estos costos aparecen otros problemas asociados a la rotación, tales como la disrupción de las estructuras sociales y de comunicación de la organización que puede conllevar a la salida de personal.
Algunos autores comenzaron a estudiar también los efectos positivos que la rotación voluntaria tiene en la organización (SATW 1980, Levin y Kleiner, 1992) Una tasa alta de rotación reflejara un bajo índice de efectividad organizacional.
El cálculo de índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto periodo.
 
1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeacion de RH, se utiliza la ecuación:
Índice de rotación de personal= A + D / 2 * 100 / PE , Donde:
A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).
D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados) durante el periodo considerado (salidas).
PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.


2. Cuando se trata de analizar pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones (entradas) sino las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la institución o por parte de los empleados:
Índice de rotación de personal= D *100 / PE

3. Cuando se trata de analizar las perdidas y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organización, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los causados por la organización.
Índice de rotación de personal= D * 100 / N1 + N2 +…. NN / 2).
Donde:
D = desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse;
N1 + N2 +….N n = sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes
A = numero de meses del período.

4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamento o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor –la organización-, cada subsistema debe tener su propio cálculo del índice de rotación de personal, según la ecuación:
Índice de rotación de personal = A+ D /2 + R + T / PE * 100
Donde:
A= personal admitido
D= personal desvinculado
R= recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones)
T= transferencias de personal hacia otros subsistemas ( departamentos o secciones).
Dentro de los fenómenos internos que afectan y pudieran ser loa causantes de la rotación del personal en la organización, podemos citar:
v La política salarial de la organización.
v La política de beneficios de la organización.
v El tipo de supervisión ejercido sobre el personal.
v Las oportunidades de crecimiento profesional localizados dentro de la organización.
v El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización.
v Las condiciones físicas ambientales de trabajo ofrecidas por la organización.
v La moral del personal de la organización.
v La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización.
v Las políticas de reclutamiento y selección de recursos humanos.
v Los criterios y programas de entrenamiento de recursos humanos.
v Las políticas disciplinarias desarrolladas por la organización.
v Los criterios de evaluación del desempeño.
v Los grados de flexibilidad de las políticas desarrolladas por la organización.
Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotación de personal.


La entrevista de desvinculación trata de darle cobertura principalmente a los siguientes aspectos:
1. verificación de motivo básico de desvinculación (por iniciativa de la empresa o el empleado)
2. Opinión del empleado sobre la empresa
3. Opinión del empleado sobre el cargo que ocupa en la organización
4. Opinión del empleado sobre el jefe directo
5. Sobre su horario de trabajo
6. Sobre las condiciones físicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su trabajo
7. Sobre los beneficios sociales concedidos por la organización
8. Sobre su salario.
9. Sobre las relaciones humanas existentes en su sección
10. Sobre las oportunidades de progreso que sintió dentro de la organización
11. Sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo
12. Sobre las oportunidades que encuentran en el mercado de trabajo
Los datos recogidos en las entrevistas de desvinculación pueden ser tabulados por la sección, departamentos, división o por cargo, para la mejor localización de los problemas existentes.
Existen, sin embargo, ciertos aspectos que escapan totalmente a la percepción y al control de los empleados y que deben ser corregidos dentro de la organización, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organización. Esos datos son los siguientes:
1) verificación de la fecha de admisión del empleado y de si trayectoria profesional dentro de la empresa;
2) verificación de los resultados de la evaluación de su desempeño;
3) El comportamiento funcional relacionado con disciplina, puntualidad, asiduidad, etc.;
4) Los resultados obtenidos en los test de selección;
5) Los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organización;
6) Datos personales como: sexo, edad, estado civil, dirección, formación escolar, experiencia profesional, etc.;
7) Datos internos como: sección donde trabaja, cargo que ocupa, horario de trabajo, salario, etc.
Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado periodo (mes, semestre, año) se tenga una frecuencia de su ocurrencia.
Las informaciones recogidas a través de las entrevistas de desvinculación y de otras fuentes permiten un análisis situacional de la organización y de su ambiente.

2. Determinación del costo de la rotación de personal

La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotación de personal, están:

1.- Costos de reclutamiento y selección:
v gastos de emisión y de procesamiento de solicitud del empleado;
v gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento ye selección;
v gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, honorarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.;
v gastos de mantenimiento de las sección de servicios médicos;

2.- Costo de registro y documentación:
v gastos de mantenimiento del órgano de registro
v documentación de personal;
v gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.

3.- Costos de integración:
Gastos de la sección de entrenamiento, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integración; o costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.

4.- Costo de desvinculación:
o gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados desvinculados.
o Costo de la entrevista de desvinculación.
o Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción por el FGTS.
o Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, salario proporcional, aviso previo.

Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:

1.- Reflejos en la producción:
• Perdida de la producción causada por el vació dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido;
• Producción generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
• Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros.
2.- Reflejos en la actitud del personal:
• Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirandose transmite a sus compañeros;
• Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compañeros;
• Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;
• Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes.
3.- Costo extra-laboral:
Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir el vació existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de producción causada por la deficiencia inicial del nuevo empleado;
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el entrenamiento del nuevo empleado.
4.- Costo extra-operacional:
o Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado; o Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
5.- Costo extra-inversión:
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción, reducido en razón de los cargos existentes o a los recién admitidos que están en periodo de ambientación y de entrenamiento;  Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.
6.- Perdidas en los negocios:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los empleados.
Obviamente, los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de personal podría tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Mas que un simple resultado numérico y cuantitativo de tales costos, lo que realmente interesa es la concientización, por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo.
Ejemplo finales de índice de rotación:
Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 año. (Recordar la importancia del tiempo)
El índice de rotación es:
(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica además que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es baja.
Si la empresa está en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreció personal en 48% y la rotación es muy alta.
 
 
BIBLIOGRAFÍA
ARIAS GALICIA Fernando, (1999) Administración de Recursos Humanos, México. Editorial Trillas.
CHIAVENATO Idalberto, (2000) Administración de Recursos Humanos, Santa Fé de Bogotá; México; Brasil, Editorial McGraw Hill.
CHURDEN / SHERMAN, (2005) Administración de Personal, México, Editorial CECSA – Continental.
DESSLER G., (2001) Administración de Personal, México, Pearson educación.
GARCÍA, S. Arturo: (2005) (Un estudio empírico sobre Alianza para el Campo, Procampo. Remesas y refinanciamiento bancario y su influencia en el saneamiento de las finanzas rurales y la producción agropecuaria el caso de Aguascalientes (Factibilidad de bursatilizar Procampo)). Accesible en website http://eumed.net/tesis/ags/index.htm.
GARCÍA Vidal Gelmar; ZAYAS Aguero Pedro, (2006), Una hermandad probada: Psicología y administración, disponible en Internet en http://psicologiacientifica.com/publicaciones/biblioteca/articulos/az-zayas01.htm (Consultado en julio 26, 2006).
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HAIR, J.F. Jr; Anderson R.E.; Taltham, R. L. R. Y Black, W. C. (1999): Análisis multivariante. 5a Edición. Madrid: Prentice Hall.
HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar, (2002), México, Metodología de la investigación, McGraw Hill.
HERNÁNDEZ Vila Margarita, 2005, Algunas reflexiones acerca de la rotación de personal y sus causas, disponible en http://monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-personal.shtml. (Consultado en noviembre 28, 2005).
MARISTANY Jaime, (2000) Administración de Recursos Humanos, Buenos Aires, Argentina, Editorial Prentice hall: Pearson Educación.
ZUÑIGA Igor, 2005, Técnicas de selección del personal utilizadas en la Empresa Nacional, disponible en Internet en http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/tecnempnal.htm. (Consultado en noviembre 27, 2005)

sábado, 16 de junio de 2012

EL ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

 

 

Autora: Norma Zandomeni de Juarez

 

 

 

1. El origen de los cambios
La idea sobre “la necesidad del cambio’’ se ha instalado en las organizaciones y, aunque con distinto grado de intensidad y con diferencias en cuanto a sus alcances, las empresas se han visto forzadas a encarar procesos de cambio, como alternativa prácticamente excluyente para sobrevivir en un contexto en permanente evolución y con reglas de la competencia cada vez más severas.
Los procesos evolutivos en el entorno tecnológico, económico, ecológico, social y político generan un particular dinamismo en los mercados, lo que a nivel empresa se traduce en elevadas exigencias de flexibilidad: flexibilidad tecnológica, flexibilidad en sus estructuras y en las formas de organizar el trabajo, para responder rápidamente a los cambios que se operan en esos mercados.    Por otra parte, cada vez más las tecnologías acercan y reducen diferencias en cuanto a calidad y costo de los productos, por lo que las competencias clave de las empresas pasan fundamentalmente por la posibilidad de generar valor a través de las personas: atención y servicio al cliente, respuesta rápida a las necesidades de los clientes, capacidad de innovación, etc..

En este contexto, los recursos humanos asumen un rol fundamental como factor de éxito de las empresas y surgen nuevos paradigmas orientados a desarrollar la competencia organizacional, entendida ésta como la capacidad de generar nuevas relaciones de trabajo que permitan afrontar las crecientes y cambiantes exigencias del entorno.


2. Implicancias de los cambios en los recursos humanos
El hasta ayer exitoso modelo taylorista-fordista, capaz de producir eficientemente grandes series de gamas limitadas de productos estandarizados, con una tecnología rígida y con una mano de obra especializada en operaciones parciales de procesos complejos, entra en crisis, por su imposibilidad de responder a las nuevas reglas de la competitividad.
El modelo organizacional emergente, caracterizado fundamentalmente por su flexibilidad y por su capacidad de lograr al mismo tiempo calidad y productividad, genera profundas transformaciones en las formas de organización del trabajo y en el rol asignado a los recursos humanos. Surgen nuevos paradigmas que plantean básicamente los siguientes cambios:

De                                                           A
Trabajo individual                                      Trabajo en equipo
Especialización                                           Polivalencia funcional
Delegación                                                Empowerment
Cumplimiento                                            Compromiso
Jefe Facilitador                                           Formador

Se trata de concebir a la organización sobre la base de grupos multifuncionales capaces de gerenciar los puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad en la programación de las operaciones, la administración de la calidad, el mantenimiento de la confiabilidad del sistema, etc..

En este nuevo modelo de trabajo, la delegación aparece como insuficiente, por su carácter unidireccional y temporario, requiriéndose una verdadera transferencia de poder a los empleados, permanente y bidireccional, basada en el compromiso de ambas partes. Los jefes cambian su rol tradicional transformándose en verdaderos “Coach’’ capaces de desarrollar el potencial de su equipo, generando el compromiso y cooperación de sus integrantes.

El éxito de este nuevo modelo no pasa simplemente por la necesidad de desarrollar conocimientos y habilidades, sino que requiere fundamentalmente de un ambiente organizacional facilitador y de apoyo, capaz de lograr un verdadero involucramiento del personal.

Al respecto Schein(1) plantea que en el desarrollo de la industria y el comercio, se ha pasado de organizaciones predominantementes coercitivas -que obligaban a trabajar, en las condiciones que ellas querían, basándose en la escasez de puestos de trabajo y en el bajo nivel de vida- a empresas más preocupadas por proporcionar a sus empleados recompensas económicas, seguridad en el empleo y muchos otros tipos de beneficios. Sin embargo, a medida que el comercio y la industria se fueron haciendo más complejos y más dependientes del rendimiento y de la calidad, las empresas buscan establecer nuevos tipos de relaciones con sus miembros abandonando hasta cierto punto las concesiones utilitarias a favor de las normativas. Se espera que los miembros valoren cada vez más su trabajo, se hallen implicados de una manera personal en ciertos objetivos de la organización y se comporten de una manera creativa para cumplir esas metas.

3. Algunas reflexiones sobre nuestra realidad
Hasta aquí todo parece indicar que la competitividad de las empresas exige nuevas formas de organización del trabajo, sustentada en un tipo de relación predominantemente normativa, capaz de lograr la implicación moral de sus integrantes. De hecho, el éxito alcanzado por las empresas japonesas, avala ampliamente este modelo.   Sin embargo, cuando dirigimos la mirada hacia la realidad de nuestras empresas, nos encontramos con una situación que poco o nada tiene que ver con ese modelo.

Basta mencionar al respecto:
• Una creciente precarización de las relaciones laborales, facilitada por la legislación laboral mediante  la pérdida de poder sindical y los elevados índices de desempleo.     La transitoriedad del vínculo laboral, a través de contratos por tiempo determinado (3, 6 y 10 meses), pasantías, etc., se han intensificado, y su utilización va más allá de las demandas específicas tornándose en usos normativos en las empresas las cuales lo ven como un escudo de protección, haciéndolas estacionales de las empresas.
• Las características imperantes en las relaciones laborales, en cuanto a extensión de la jornada laboral, condiciones de trabajo, etc., que parecen retrotraernos a situaciones que creíamos superadas hace un siglo, lo que se ha visto facilitado por la marcada predisposición de los trabajadores a hacer concesiones ante el temor de perder su fuente de ingresos.


4. Los diferentes escenarios de evolución de los modelos de organización

Bajo este titulo, el Profesor Benjamín Coriat, distingue y desarrolla tres escenarios posibles:

Primer escenario: Implicación Impuesta
Denominado también “retaylorización asistida por computadora”, ya que a partir de las nuevas tecnologías y utilizando algunos aportes del modelo japonés, se revitalizan formas antiguas de trabajo.
El núcleo de este escenario es que la productividad y la calidad se obtienen por el uso masivo de las tecnologías y la introducción de automatismos en todos los puntos sensibles de la productividad del conjunto de la instalación, para no depender de la mano de obra.

El modelo interno es de dualización:
♦ Un pequeño grupo de personal técnico, competente y responsable, al que se brinda mucha formación profesional y una carrera salarial y profesional.
♦ El resto es mano de obra poco calificada y escasamente pagada. Las nuevas tecnologías son utilizadas para endurecer las formas clásicas de trabajo, vaciando de inteligencia muchos puestos -no sólo los rutinarios y repetitivos, propios de las partes periféricas de las fabricas- sino también aquellos correspondientes al núcleo de producción.

En este modelo se pueden emplear perfectamente métodos japoneses del tipo círculos de calidad, pero con la particularidad de que son utilizados como técnicas de control social cercano, porque en grupos pequeños, animado por un capataz, se puede llegar a obtener información sobre todo lo que la dirección de personal quiere saber, posibilitando una selección muy dura, normalización de los comportamientos, etc..  También pueden utilizarse técnicas de justo a tiempo que obligan a los asalariados a trabajar con una presión extrema, entre la tecnología, el control en los círculos de calidad y las llegadas de piezas justo a tiempo cuando ellos no están preparados para eso. El resultado es lo que los sindicalistas norteamericanos llaman la “administración por el stress ”.

En definitiva, el modelo logra la implicación del personal, sólo que en este caso la implicación es impuesta a través del control social cercano.


Segundo escenario: Implicación Incitada
Es el escenario japonés, cuya principal fortaleza es la implicación incitada a largo plazo.
El modelo se basa en inversiones extremadamente fuertes en calificación de los recursos humanos, lo que permite obtener trabajadores multifuncionales, polivalentes, altamente calificados y como se dispone de estos trabajadores se puede instituir el “Chido-Ka” y el justo a tiempo. Estas innovaciones organizacionales permiten obtener calidad, variedad, diferenciación, lo que genera beneficios elevados, salarios en crecimiento continuo y una renovación de las inversiones en recursos humanos, con lo que se cierra el círculo virtuoso japonés.

Una característica de este modelo, y que puede constituir uno de sus puntos más débiles, es que muy pocas cosas son negociadas, casi todo está implícito, son convenciones no escritas sustentadas en la confianza como construccion social.


Tercer escenario: Implicación Negociada
Es el modelo de la Alemania de los años ‘80 en la que, contrariamente al modelo japonés, todo está negociado por lo que podría denominarse también de “implicación contractualizada”.
Se puede asimilar al modelo japonés en que se invierte fuertemente en la calidad del trabajo, implementándose equipos de trabajadores calificados con pocas jerarquías.

La alta calidad de los productos obtenidos permite lograr una imagen de calidad, lo que posibilita alcanzar elevados márgenes, que a su vez permiten contrapartidas salariales elevadas. Se trata de un modelo productor de bienes y servicios de alta calidad en lo alto de la gama.
La práctica de la negociación colectiva potenciada por la práctica de la negociación en las empresas, soluciona de antemano los problemas y lo que no se logró prever se soluciona en los consejos de empresas

5. ¿Hacia qué modelo evolucionamos?
La confrontación de los distintos escenarios antes planteados con las políticas y prácticas observadas en numerosas empresas de la zona, parece indicar que nos acercamos peligrosamente al modelo de organización planteado en el primer escenario, en cuyo caso la implicación del asalariado se lograría mediante el control social cercano.

Los peligros inherentes a este modelo radican en los altos riesgos que encierra ya que, como menciona B. Coriat, si bien es relativamente eficaz en el corto plazo en lo que se refiere a la competitividad salarial, mina desde el interior la competitividad organizacional a largo plazo, ya que no se puede pensar en construir la misma sobre trabajo descalificado, mal pagado y precarizado.

Además, la profundización de este modelo conduce inexorablemente “hacia una sociedad dual, la que algunos han dado en llamar ‘Belindia’: una minoria privilegiada disfruta de condiciones de vida semejantes a las de Bélgica, en tanto la gran mayoría sufre las de la India”,  En el marco antes planteado, la participación, el compromiso, el involucramiento, etc., son palabras vacías de contenido.

Por otra parte, la existencia de un grupo reducido de personas con una carrera salarial y profesional, que recibe mucha formación para afrontar exitosamente la introducción de nuevas tecnologías, unido a la utilización de modernas técnicas de gestión como justo a tiempo, círculos de calidad, etc., puede generar la falsa creencia de que la empresa avanza hacia el modelo japonés, cuando en realidad las bases que lo sustentan nada tienen que ver con la filosofía desarrollada por los “maestros de la calidad” como Deming, Juran, Ishikawa y tantos otros que, trabajando en la misma línea, lograron transformar las empresas y la economía de Japón.

La trascendencia de este tema, debido a sus connotaciones económicas y sociales, amerita una reflexión e investigación rigurosa, sobre los escenarios más probables para nuestro país y sus principales consecuencias, incluyendo la consideración del rol a desempeñar por el Estado en estos profundos procesos de transformación.

La innegable complejidad de esta problemática requiere de un abordaje multidisciplinario, que permita integrar el aporte de economistas, administradores y psicólogos organizacionales. Sus resultados contribuirán sin duda a optimizar el diseño de las estrategias organizacionales relativas a sus recursos humanos y a la introducción de nuevas tecnologías, a efectos de que éstas permitan alcanzar “...los objetivos organizacionales mejorando la competitividad de las empresas y también, la calidad de vida laboral y la humanización del trabajo”.

domingo, 20 de mayo de 2012

El trabajo ya no es un lugar, es un estado mental.

Tomado de la web http://www.rrhhmagazine.com/noticias.asp?id=2926 

PENSAR_CREATIVOPara ganar la batalla del talento en la próxima década, los directivos tienen que comprender la transformación experimentada por el mundo laboral. Crecientemente, el trabajo ya no es un lugar sino un estado mental.

Las compañías punteras que han comprendido esta tendencia están cambiando hacia formas de trabajo mas colaborativas y móviles, basadas en tecnología y relaciones sociales en red. Esta es la principal conclusión de la segunda edición del estudio “Retos y Soluciones en RRHH” publicado por ADP en colaboración con CorporateLeaders.

El informe subtitulado como “Comprometer y capacitar empleados en el nuevo mercado Laboral”, se basa en las claves de la fidelización y la potenciación, y examina cómo las organizaciones están uniendo estas ideas con el cambio generacional actual. El estudio facilita casos reales en empresas como ADP, Atos, y Schneider Electric además del análisis de información sobre investigaciones punteras.

La nueva generación de profesionales que iniciaron su carrera a lo largo de la última década, está demandando mayores retos y variedades con un retorno en lealtad diferente de lo que esperaban sus predecesores. “La generación Facebook” o “generación del milenio” está acostumbrada, mediante el uso de redes sociales y la tecnología móvil, a un nivel de interactuación donde todos escuchan y toman parte de la misma discusión.

En la guerra del talento, reto que continúa en las organizaciones, una cultura colaborativa y comprometida que potencie los individuos y los equipos, resulta la mejor receta para atraer y mantener el talento. Los empleadores están reconociendo que, para una nueva generación, un nuevo planteamiento de gestión es necesario basado en una mayor flexibilidad y facilidades de comunicación.

Los casos de estudio e investigaciones mostradas en el informe, muestran compañías que han apostado por las últimas tecnologías en los puestos de trabajo a fin de conseguir:

  • Mejorar la capacidad de trabajo efectiva a distancia y en movilidad
  • Anima a los empleados a aprender y desarrollarse mediante comunidades de práctica
  • Potencia los esfuerzos en reclutamiento en la conquista del talento en la nuevas generaciones
  • Mejora la orientación de Mercado de las compañías ante la nueva juventud

Jill Altana, VicePresidenta de RRHH para la division commercial de ADP Employer Services, comenta “Las personas que se incorporan a la población activa ahora esperan que las empresas les faciliten las herramientas y tecnologías que les permitan ser productivas en cualquier entorno, ya sea en casa, con un cliente o sentados en un café. Desde el punto de vista de la contratación, esto puede convertirse en un diferenciador significativo..”

El rol de los RRHH y la Tecnología
Las Empresas tienen que adaptarse al nuevo clima laboral. Los RRHH están respondiendo a estas demandas mediante la búsqueda de nuevas soluciones software y poniéndolas en manos de responsables y empleados, un cambio que ha añadido el beneficio de incrementos de productividad.

El informe evidencia una tendencia hacia el uso de las últimas tecnologías de cara a potenciar los trabajadores, siendo los RRHH facilitadores de la implantación de las soluciones que requiere la nueva generación. Gracias a ello, la función de RRHH enfatiza tanto la fidelización como la productividad, a lo largo de toda la organización. n consecuentemente su organización

Esta nueva forma de trabajo se basa en la flexibilidad horaria y de emplazamientos desde el uso de tecnología como son las aplicaciones móviles, el software en la nube (cloud computing), la vitalización, y las redes sociales.

Los directivos que comprendan estos cambios y equipepara sobrevivir en este nuevo mundo, serán los que continúen liderando exitosamente en la nueva era Social y de Movilidad.

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