Etica del Psicólogo Organizacional

Etica del Psicólogo Organizacional
 El compromiso organizacional es probablemente el mejor predictor de desempeño y contribución del capital humano, ya que es una respuesta global y considerada duradera que no implica la satisfacción de un puesto. Un empleado puede estar insatisfecho con un puesto determinado y considerarlo temporal y no sentirse insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se extiende a la organización, es muy probable que los individuos consideren la renuncia (Robbins, 1999).

jueves, 19 de febrero de 2015

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL SISTÉMICA EN LA PRÁCTICA



Para los Psicólogos Organizacionales   especializados en resolución de problemas, sea que actúen como consultores internos o externos, es bueno comenzar el trabajo sistémico mediante seis preguntas básicas, cuyas respuestas nos van a brindar una clara descripción de las relaciones dentro del sistema;  Cuáles fueron los intentos para resolver el problema (intervenciones que en general han reforzado la situación problemática) y nos van a informar cuales son los elementos incidenciales, los que nos servirán para establecer una estrategia de cambio y su implementación.

Estas preguntas básicas son:

1.    ¿Cuál es el problema?
2.    ¿Qué hicieron hasta ahora para resolverlo?
3.    ¿Cuál es mi papel, yo protagonista, en el sostenimiento del problema?
4.    ¿Cómo se vería el problema desde el punto de vista de cada uno de los otros?
5.    ¿Qué esperan de la intervención de un consultor?
6.    ¿Qué están dispuestos a hacer para resolver el problema?


Pensar globalmente, actuar localmente


Metodología de resolución de problemas desde la perspectiva de la psicología organizacional sistémica.

     1. La gente consulta molesta por alguna situación. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la búsqueda de raíces más profundas. En general en las empresas e instituciones, los problemas son una expresión de insatisfacción o desacuerdo con una interacción, un procedimiento, un producto o un servicio. Alguien no está contento con algún otro.

2. Consideramos los problemas como situaciones difíciles de llevar entre personas, es decir un problema relacional.

3. Tomamos estos problemas como una resultante de las dificultades cotidianas, incluyendo las situaciones de cambio, que no fueron manejadas oportuna y adecuadamente.

4. Existen cambios naturales evolutivos en la vida de las empresas, crecimientos o reducciones, desplazamientos de personal (ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas, fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan más o menos bien para manejar este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones requieren también cambios en las relaciones interpersonales, pueden fácilmente ser mal manejadas.

5. Hay dos maneras en que se desarrollan de los problemas. La gente trata una dificultad común como "un problema", o la gente trata una dificultad común como si no fuera un problema.

6. Partimos del supuesto de que una vez que una dificultad está definida como un problema, el sostenimiento del mismo resulta de la creación de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha dificultad. Se trata de dar una solución a la dificultad original que solo la intensifica.

7. Para que un problema se resuelva es necesaria una modificación en las pautas de conducta que lo sostienen, que si bien están a la mano, la mayoría de las veces no puede hacerse por iniciativa propia.

8. Promovemos un cambio que dé resultados, aunque al principio nuestra solución resulte algo ilógica.

9. " Pensar globalmente, actuar localmente ", (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el elefante no es igual). Los cambios en pequeños lugares crean cambios en los grandes sistemas, porque conviven en la totalidad. Es legítimo trabajar con el sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las conexiones no visibles crearán efectos a distancia, en lugares que jamás hemos pensado.

10. Sostenemos que el cambio se efectúa más fácilmente si el método para llevarlo a cabo es razonablemente más corto y con pautas claramente establecidas. Nuestro concepto es el de "no irnos por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeño, la experiencia va llevando hacia nuevos cambios.

11. Nuestra aproximación es pragmática. Nuestras observaciones y señalamientos se basan en la observación y participación directa de QUÉ es lo que pasa, CÓMO persiste, y CÓMO se cambia esa situación.

El cambio se efectúa más fácilmente si el método para llevarlo a cabo es razonablemente más corto y con pautas claramente  establecidas.




domingo, 8 de febrero de 2015

TUS ZAPATOS ME APRIETAN


     

Todo lo que hacemos esta directa o indirectamente relacionado con los demás, sea para bien o para mal, porque cada paso que damos no solo caminamos con nuestros zapatos sino que estamos influyendo y creando condicionantes para el andar ajeno. Pero como vivimos en una era altamente individualista, creemos que todo está más relacionado con el “YO” que con el “NOSOTROS” y cuando el nosotros nos cuestiona es allí que nuestra seudoestabilidad se trastoca.

Decía Blaise Pascal que el hombre está dispuesto siempre a negar todo aquello que no comprende y es por ello que estamos convencidos que somos personas abiertas, empáticas, capaces de sortear muchas situaciones, pero cuando nos enfrentan a nuestras propias inseguridades y la persona que tenemos enfrente no procesa del mismo modo que lo hacemos nosotros, nos sentimos tan incómodos que somos capaces de rasgar nuestra vestiduras como el Increíble Hulk en plena enajenación.

Normalmente tenemos un discurso perfecto para nuestras acciones, también para nuestras inacciones, para la justificación de nuestras decisiones, para remodelar nuestras contradicciones, para nuestros éxitos y para nuestros fracasos, construimos sobre nosotros las capas encebolladas más tupidas e intensas creyendo que nada ni nadie podrá con nosotros. Probablemente pasen días, meses, incluso años y  ese personaje que nos hemos diseñado caminará plácidamente por nuestra rutinaria vida, pero llegará un momento que esa cebolla olerá mal, y comenzará a  pudrirse poco a poco sin pedirnos permiso, y seremos nosotros mismos los que salgamos prácticamente disparados de esas innumerables capas ahogados en nuestra propia frustración y discordancia.

Somos parte del ajedrez, somos una pieza más de un puzzle gigante, y estamos rodeados por personas, no somos los únicos habitantes del planeta tierra, cada movimiento sí que importa y cada encaje es único. Nuestras gafas no siempre nos dejan ver la realidad, y muchas otras no nos dejan ver quien está delante de nosotros. La hipoacusia relacional es una de las grandes enfermedades sociales de este siglo.

Somos mágicamente poetas de nuestros actos, describimos con frases y preguntas las diversas situaciones que tanto para lo profesional como para lo personal nos encajan muy bien en nuestro “perfecto” discurso: “¿Cómo es posible que con lo que yo le he dicho no haya podido solucionar su problema?”, “¿Cómo es posible que siga igual si las cosas las hemos hablado una y mil veces?”; “No me entiende”; “¿Por qué me habla así?”; “Las cosas las hemos dejado claras y todos los días me viene con las mismas historias, ya me aburre”; “Lo he intentado todo, pero no hay manera de llegar a un acuerdo”; “Vemos las cosas siempre de manera diferente”.

Estamos convencidos de nuestra verdad, de nuestros actos, de nuestra comunicación,  perosomos incapaces de pedirle al otro sus zapatos y caminar con ellos durante un día entero, y ver la vida como él/ella la ve, y no me refiero simplemente al cuento de Plutarco cuando dijo:"¿Dónde me aprieta el zapato?" Nadie puede saberlo sino el mismo que lo usa o  al proverbio español: "No conocerás a nadie hasta haber consumido con él un saco de sal", pensemos mas allá, seamos capaces de no anteponer nuestros prejuicios y juicios antes de dictar sentencia y entender que muchos de los motores de nuestros actos, decisiones y proyectos son compartidos y no unipersonales, que vivimos en un mundo relacional y no solitario, nos guste más o menos, y el “cómo” lo haga tiene un nivel de influencia altamente decisorio,  por lo tanto sí que importan sus zapatos, porque sus pasos también son producto de mi caminar.

En esas reflexiones para la historia, Concepción Arenal, decía que cuando no comprendemos una cosa, es preciso declararla absurda o superior a nuestra inteligencia, y generalmente, se adopta la primera determinación. Y en ese análisis traemos a la Sra. Empatía que se distingue por ser una virtud cuyo valor está directamente relacionado con nuestra inteligencia emocional, probablemente la verdadera de todas las inteligencias o talentos que poseemos. La característica esencial de una persona inteligente, es su capacidad para entender las emociones de los demás. No parece concebible que una persona se crea realmente inteligente cuando a la vez prescinde de un mecanismo mental que le haga entender la susceptibilidad, el dolor o el sufrimiento de los demás.

No importa cuántos títulos académicos tenga esa persona, si no es capaz de intuir, de percibir, de reconocer, de darse cuenta, es decir, de ponerse en el lugar del otro, es ciertamente una persona limitada en sus capacidades emocionales e intelectuales, restringidas sólo a lo que haya aprendido en la escuela, la universidad o su ambiente social o familiar.

El otro nos enfrenta a nuestro propio espejo, con lo bueno y lo malo. Lo importante es tener la capacidad, talento y humildad para escucharnos por su propia boca, mirarnos por sus propios ojos, oírnos por su propio oído y sobre todo caminar con sus propios zapatos aunque nos apriete y nos trastabillemos al comenzar a andar.
DIEGO LARREA
Twitter: 
@larreadiego

sábado, 20 de diciembre de 2014

EL COMPROMISO LABORAL DE LOS COLABORADORES


Desde hace un par de lustros que las empresas en LATINO AMÉRICA han entendido la relevancia estratégica de la gestión de RR.HH.  En la actualidad, las organizaciones disponen de sofisticados sistemas de gestión, que incluyen reclutamiento y selección; capacitación; gestión del desempeño y gestión de carrera y talentos, entre otros.
De igual manera ha crecido una genuina preocupación por comprender y medir el clima organizacional, no sólo por los supuestos beneficios de alto grado de éste implica, sino por el bienestar de los colaboradores. Incluso, han aparecido empresas que elaboran complejas herramientas de medición que permiten a las compañías compararse con otras en cuanto a la calidad de su clima y fortaleza del compromiso organizacional, premiando a las que obtienen mejores puntajes.

Desde hace ya unos 15 años que en Europa y EE.UU. se viene estudiando el concepto de work engagement. Si bien no tiene una traducción exacta en español que capture todo lo que engloba el concepto, se puede definir como un estado mental, afectivo-positivo y de plenitud laboral, caracterizada por la presencia de un alto grado de vigor, motivación, dedicación, absorción en el trabajo, y satisfacción laboral (Arnold B. Baker et. Al, 2010). Lo que la investigación sugiere es que, más allá de la calidad del clima laboral o el grado de compromiso organizacional, lo que tiene un mayor impacto en el desempeño individual y organizacional es el grado de engagement de los RR.HH.
Las personas que poseen alto grado de engagement con su trabajo se sienten más enérgicas y motivadas; dedican más horas a su trabajo y van más allá de la mera descripción de cargos; son personas que llegan a estar felizmente absorbidas por su trabajo, en donde las horas vuelan y no se percatan de ello; son personas que están muy satisfechas en sus labores.

Desde el punto de vista organizacional, el nivel de engagement es importante porque tiene una correlación directa con alto desempeño.   En 2006, la consultora internacional Gallup observó a 23.910 unidades de negocio y comparó aquellas que se encontraban en los cuartiles más alto y más bajo en su grado de engagement. Encontraron que, en promedio, las que estaban en el cuartil más bajo mostraban entre 31% y 51% más de rotación de personas y 62% más de accidentes. Aquellos que puntuaron en engagement en el cuartil más alto presentaban 18% de mayor productividad y 12% de mayor rentabilidad. 
Un segundo estudio de Gallup realizado en 2006 a 89 organizaciones, mostró que aquellas organizaciones que estaban en el cuartil más alto de engagement presentaban una tasa de crecimiento de utilidades por acción (EPS) 2,6 veces más alto que las que se encontraban bajo el promedio (Gallup Organisation, 2006).

El mismo año, la consultora Tower Perrins realizó una encuesta global de engagement aplicada a más de 664.000 personas en más de 50 compañías alrededor del mundo, representativas de todas las industrias y tamaños. El estudio comparó el desempeño financiero de las organizaciones durante un periodo de doce meses, con altos y bajos niveles de engagement. Los resultados fueron claros: existe una significativa diferencia en los beneficios económicos entre compañías con alto y bajo nivel de engagement.
Además, las empresas con mayor engagement mejoraron en 19,2% el crecimiento de su EBIT. Las que puntuaron más bajo en engagement declinaron el crecimiento de su EBIT en 32,7% (Towers Perrin, 2006). 
En 2007, el banco Standard Chartered UK reportó que las sucursales con un incremento estadístico significativo en sus niveles de engagement (0,2 o más en una escala de 5) presentaban un crecimiento en el incremento del margen sobre ventas de 16% al compararlas con las de un nivel decreciente de grado de engagement (Standard Chartered, 2007).
Casos que reflejen los efectos positivos de engagement se pueden encontrar en toda organización, pero hay dos de ellos particularmente expresivos de los efectos y beneficios de un alto nivel de este indicador. El biógrafo Walter Isaacson muestra que detrás de los atractivos y minimalistas productos Apple, se encontraba un genio del diseño y marketing, pero que también era un tirano, con una personalidad patológicamente narcisista.
Steve Jobs era un gerente terrible. Maltrataba a sus ejecutivos y empleados; despedía y humillaba a quienes no consideraba “brillantes”. Además, poseía una forma de pensar muy particular que sus empleados llamaban el "campo de realidad distorsionada". Los ingenieros y diseñadores en Apple debían trabajar doble jornada para hacer realidad los desafíos imposibles, dentro del "campo de realidad distorsionada" que Jobs les exigía (Isaacson, W., 2011).
Como consecuencia, Jobs generaba un clima organizacional terrible. Pero el engagement era tremendamente poderoso. A pesar de tener desafíos "imposibles", los empleados de Apple lograban alcanzarlos aunque implicara trabajar decenas de horas a la semana y soportar a un jefe que era un tirano.
Los empleados de Jobs disfrutaban enormemente su trabajo. Tanto así, que el equipo diseñó poleras que usaban a diario con el mensaje “90 horas a la semana, y amándolo!” (Isaacson, W., 2011). Gracias a ese esfuerzo nacieron productos como los computadores Macintosh, iMac, o Macbook Pro, así como los revolucionarios portátiles, iPod, iPhone y iPad. Hoy, es la marca más valiosa del mundo, y tiene un patrimonio mayor a los US$111.700 millones.
El caso de Prudential UK & Europe da cuenta de un enfoque radicalmente distinto desde el punto de vista de la organización y las personas. La división de recursos humanos de la empresa tiene como foco estratégico lograr el más alto desempeño, y ser evaluado por sus personas como un buen lugar para trabajar (Chartered Institute of Personnel Development, enero de 2012).
En 2010, Prudential UK & Europe realizó una medición de engagement. Esta arrojó resultados muy positivos al compararse con otros actores del mercado de servicios financieros a nivel global y en UK. No obstante, esto presentó un nuevo desafío que va más allá de la mera medición: en vez de quedar satisfechos con los resultados, se embarcaron en una serie de iniciativas que apuntaban a crear una estrategia exitosa de RR.HH. que incrementara aun más el nivel de engagement y la rentabilidad de la empresa. Así, formaron un “equipo de engagement”, integrado por miembros del staff senior de cada división. El objetivo era que se transformaran en expertos en lo que la encuesta les estaba “diciendo”. El equipo eligió los temas importantes y se posicionó como el constructor de la estrategia de personas: la estrategia fue diseñada por el equipo de engagement y no por la gerencia de RR.HH. (Chartered Institute of Personnel Development, enero de 2012).
Los resultados fueron muy buenos: en la medición siguiente (2011) la organización mejoró en un 10% la comprensión de la estrategia entre las personas; la confianza en el liderazgo aumentó en 15%; los niveles de reconocimientos subieron un 9%. El EBIT creció en £723 millones en UK y Europa, lo que representa un logro más meritorio aún al considerar que se trata de Prudential en UK y la Eurozona: la crisis en vez de retroceder se ha ido acentuando, manifestándose en debacles económicas como las de Grecia, España o Portugal, así como en bajas generalizadas en las clasificaciones de riesgo de múltiples países, incluidos los más ricos.
El desafío actual para las gerencias y divisiones de RR.HH. es empezar a medir el grado de engagement de su fuerza de trabajo. Sólo con medidas sistemáticas en el tiempo se  pueden rediseñar políticas y prácticas de RR.HH. que permitan aumentar el grado de engagement. Asimismo, una medición sistemática permite tomar decisiones y generar planes e iniciativas estratégicas orientadas a obtener un incremento en el desempeño. Siempre es positivo conocer el clima laboral y el compromiso organizacional, el gran salto para obtener un desempeño superior es medir engagement: “Alto desempeño es una cara de la moneda. La otra es engagement”.

martes, 9 de diciembre de 2014

QUÉ ES EL MÉTODO DE ASSESMENT CENTER?

¿QUÉ ES EL MÉTODO ASSESMENT CENTER?




En los inicios de mi carrera como psicólogo, en Panamá solo escuchaba de las entrevistas de selección como herramienta comunes  a la hora de escoger a una personal de cualquier perfil.   Años posteriores escuché del AC (assessment center) como una herramienta de gran valor para las áreas de recursos humanos.

Dada la necesidad empresarial de una rápida planificación y selección de su capital humano, el AC es el método más completo que permite tener  una visión objetiva sobre las experiencias, logros, motivaciones y competencias, tanto de los directivos como de los colaboradores.



¿Qué es un Assessment Centre?

Básicamente, un Assessment Centre es un proceso estandarizado de evaluación, diseñado para minimizar todas las formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, asegurándole a cada participante el principio de igualdad de oportunidades, permitiéndoles demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones.

Los Assessment Centres también conocido como Centros de Evaluación, tiene como objetivo  examinar y evaluar el potencial, las experiencias y capacidades actuales de los candidatos y su posible desarrollo profesional.

Los Assessment, aportan información de doble dirección; 1) RH  obtiene un conocimiento más profundo de sus profesionales y 2) Los profesionales pueden participar de forma más directa en su propio desarrollo como profesional, haciendo que el mismo tome más conciencia de sus propias aptitudes, competencias y limitaciones.



¿Para qué sirven los Assessment Centres?

Su uso y aplicabilidad varía como técnica, ya que brinda una información objetiva confiable y actualizada de la competencias algo difícil de conseguir mediante otros sistemas dentro de las empresas.

Sus aplicaciones más importantes son:
  • Reclutamiento de alto perfil externo.
  • Selección interna a puestos con responsabilidades de gestión.
  • Evaluación de las competencias de gestión.
  • Planificación de carreras para puestos de mando.
  • Reclutamiento interno de candidatos–profesionales, para programas de gerenciamiento.
  • Detección de las posibles necesidades de formación.
¿Cuáles son las Características de los AC?

Podemos identificar cinco características básicas que definen el diseño y la realización de los Assessment Centres, éstas son:

1. Evalúan varias competencias.

2. Integran diversas técnicas.

3. Participan de 8 a 10  candidatos simultáneamente.

4. Integra los datos de varios evaluadores.

5. Cumplen varios objetivos: selección; evaluación del potencial; planificación de carreras, detección de necesidades de formación etc.


Es importante tener saber que los Assessment son procedimientos extensos (4 a 8  horas) y exhaustivos que exigen el cumplimiento de una serie de claras premisas para su correcto desarrollo y enfoque:


  • En primer lugar, la identificación de un máximo de 3 a 8 competencias relacionadas con el puesto. Elegir un número mayor de competencias amenazaría la objetividad de las observaciones, debido a algún solapamiento entre ellas.
  • Cada competencia identificada debe ser evaluada por un mínimo de 2 técnicas o herramientas.
  • Los sistemas y métodos de evaluación deben adaptarse a las competencias identificadas dentro del marco de cada empresa, esto es, debe existir una personalización del proceso.
  • Cada participante debe ser observado por evaluadores diferentes, durante la realización de los distintos ejercicios.
  • Aunque cada empresa define el colectivo objeto de evaluación, en función de sus necesidades, lo normal es que se busquen titulados superiores, con dominio de un idioma adicional y un margen de edad de entre 25 a 50 años.
  • Debe existir desde el comienzo, un plan de comunicación fluido entre la empresa, los evaluadores y los participantes, cuyo contenido sea informar, con transparencia y nitidez, sobre los objetivos, finalidades y características del proceso de evaluación. Una mala información puede generar resistencias internas por parte de evaluadores y participantes, que afectarían directamente al proyecto y sus resultados.
  • Finalmente, al término del Assessment, el asesor externo o el departamento de RH, deberá realizar un reporte con la puesta en común de las evaluaciones y sugerencias, sin olvidar la correcta retroinformación a los participantes del evento.
RM Consultores.
 Rubén Méndez R


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